15 Nov 2018 – H&H健合集團/合生元2.0階段:嬰幼兒配方奶粉【第二集】

(By Larry Hung)

在兒童益生菌業務日益成功,當時合生元面臨一個選擇,是應該繼續單做益生菌業務,還是開始進軍其他領域,進行多元化佈局。在一輪思索后,羅飛和團隊毅然決然挺進新領域,並選擇了嬰幼兒配方奶粉行業這條路。因爲公司看到益生菌市場的規模遠低於嬰幼兒配方奶粉,前者就算計上原料和終端產品,大概也只有100億元的規模;但是後者已高達千億。羅飛認爲嬰幼兒配方奶粉能夠滿足他對公司做大做强的夢想,而且也能切合原有公司擅長的兒童健康領域。

但是,當年中國市場已有衆多品牌在其中,包括强大的外國品牌,新加入者不容易分一杯羹。合生元意識到如果要在這場戰役中獲勝,必定需要走一條不尋常的路,因爲公司在品牌、渠道和成本上都沒有優勢。

於是,合生元選擇了差異化,拋棄一般產品的傳統發展模式,改爲完全由消費者端來訂製產品策略。當時公司經過嚴密調研後,發現了原來中國媽媽消費者存在兩個痛點,第一個是嬰兒容易上火,第二個是容易吸收不好導致便秘,因此合生元便以此兩個痛點為基礎,做了大量R&D,經過兩年的研發及大量準備工作,合生元最後於2008年7月推出了超高端嬰幼兒配方奶粉這個新子品類。當年,在合生元推出超高端嬰幼兒配方奶粉之後不久,很多企業也紛紛跟進,造成百花齊放的局面,各類型價格的子品類產品滿足不同階層的需要。

而在渠道策略上,合生元也同樣選擇了差異化。當時,一般的奶粉主要是通過大型商超渠道銷售,而且聚焦於一二線市場。而合生元作為市場的新競爭者,品牌效應還未豎立,不容易進入大型商超,因此合生元只能選擇母嬰店作為主要的銷售渠道(當年並不如現在般是主要的銷售渠道)。

就是正正是公司的準確定位和市場策略,合生元很快便享受到選擇正確所帶來的紅利,更於2010年12月成功在香港主板上市。根據年報披露的資料,2010-2013年這4個財年,合生元嬰幼兒配方奶粉的銷售收入增長分別為233.3%,112.3%,61.2%和38.2%。

不過好景不常,尤其是在内地這個營商環境複雜的地方,於2013年下半年開始,這個行業開始面臨巨變,首先是政策方面的監管越發嚴格,其次是海淘等新的購買方式的崛起,奶粉企業不同程度的都受到衝擊,尤其是以合生元為代表的「外資」奶粉,更是首當其衝。

合生元的奶粉一直以法國品牌自居,發展初期充分享受到外國品牌的紅利,因爲國内品牌大部分受到2008年三聚氰胺事件的打擊,市場幾乎全部被外國品牌霸佔。但是,合生元的法國品牌屢次被質疑,因爲根據奶粉行業著名諮詢公司歐睿國際及相關行業機構的定義:本地品牌是指其零售銷售額超過90%來自中國的品牌,外國品牌是指零售銷售額少於90%來自中國的品牌。自稱外國品牌,但零售銷售額超過90%在中國市場,一般被行業人士認為是「假洋品牌」。
其次的是,合生元的銷售渠道也被人詬病,據業內人士透露,合生元之所以能夠獲得終端經銷商們的青睞,主要得益於它給予經銷商的高額返利。「假如出廠價格都是100元,別的廠家在零售終端賣150元,合生元的零售終端就賣300元,以此形成了巨大的利潤空間。」有媒體援引業內人士對合生元營銷體系的解讀稱,「合生元巨大的利潤空間和縱向限價的體系讓經銷商更積極推銷產品、更踴躍維護企業形象、更熱情提供服務。」而且,合生元在留住客戶方面很有方法,只要購買過合生元的產品後,就成為了合生元的媽媽100會員,從此可以累計積分,享受優惠。而且,合生元針對會員關於營養健康方面的問題,開通24小時在線答疑服務。

於2013年6月底,合生元發佈公告稱,公司正在接受國家發改委的反壟斷調查。調查源於該公司對其經銷商及終端零售商銷售產品的市場銷售價格進行管理。合生元並非唯一一家接受反壟斷調查的企業。反壟斷調查持續發酵下,多家外國奶粉企業均相繼宣佈直接降價,降價幅度最高達到20%。於7月9日,合生元發佈公告稱,決定從7月10日起給奶粉消費者額外贈送50%積分,即原積分的1.5倍(每10分價值相當於1元人民幣的合生元產品),最終通過積分回饋,使消費者能夠享受約11%的建議零售價格優惠。此前,多家國外乳企已紛紛宣佈降價,而合生元此次的變相降價亦被指「無誠意」及「不跟大隊」。

因爲贈送積分等於鼓勵消費者在合生元品牌內進行二次消費 ,並不涉及終端售價,對消費者來說,看似作出優惠讓步,實則無異於一次消費綁架(似曾相識的感覺,香港地鐵也如是)。

如果我們再深入去想,合生元其實是聰明的,公司這種變相降價,與其他企業降低終端售價的做法不同。其他企業的降價有可能最終由中間的經銷商承擔了成本,但合生元的降價是由公司買單,不傷及經銷商的利益。公司希望可以保持到每一層銷售環節的利潤,也保持經銷商的推廣積極性,同時也維護合生元超高端品牌的形象。

除此以外,合生元還採取了兩項頗有爭議的應對行動,而且最終結果也以失敗告終,也為過去數年股價業績帶來相當負面的影響。

第一,合生元建立素加奶粉營銷團隊:出於國家發改委對於未來嬰幼兒奶粉市場的規範後要在國內建立生產工廠,以及維持合生元在嬰幼兒奶粉市場的持續增長。合生元收購了原南山奶粉的湖南工廠,開始生產銷售“素加”系列奶粉。
合生元的如意算盤是希望出自同一個品牌,同樣沿用“媽媽100會員平台”體系,同一家經銷商,甚至銷往同一家合生元會員店,卻採用兩支不同的銷售隊伍(合生元奶粉/素加奶粉銷售團隊),期望運用“左右手互博”的策略,去推動銷售。但是,結果是這樣加大了傳統企業營銷組織的內耗和營銷資源的浪費。在互相鬧騰和糾結了幾年之後,2016年合生元和素加奶粉團隊又重新合併在一起了,不再獨立營運。

第二,“媽媽100會員平台”母嬰電商化:2013年開始,移動互聯網風口開始對準母嬰行業,母嬰熱、跨境熱、O2O熱。合生元媽媽100借助在母嬰行業多年的優勢全面發力母嬰電商開放平台,將合生元2.5萬家會員店的消費者歷史數據直接導入,便能一下子將2.5萬家母嬰店的消費者,導入到具有線上電商平台屬性的合生元媽媽100平台。一旦繞開了線下母嬰店,合生元直接對消費者進行銷售,就存在著“媽媽100”原先作為母嬰消費者精準營銷的CRM平台,從母嬰店的會員營銷工具一下子蛻變成了電商。

合生元“媽媽100”這一舉動,卻引發了這些母嬰店的疑慮和質疑,店長們全都擔心以後顧客都直接跑到合生元的網店購物,一下子所有顧客都沒了。因此,他們開始消極售賣合生元旗下的所有產品,合生元大失民心。迫於渠道和母嬰實體零售商的壓力以及合生元戰略的變化,合生元最終只能在2016年放棄了“媽媽100會員平台”母嬰電商化之路,有傳部分高管更因此出走,“媽媽100”又重新回歸到原有的母嬰店CRM會員精準營銷工具中去。

正正是行業的外圍變化,加上合生元内部的戰略失誤,導致公司在2014年起股價輾轉回落,失去了增長動力。

【背景資料:媽媽100會員平台】

合生元為了更好地抓住消費者,實現會員精準營銷,同時規避母嬰店之間價格戰等問題。合生元在2009年上線了“媽媽100會員平台”,打通了從“品牌商→經銷商→零售終端→消費者”信息系統。

要實現“媽媽100”會員CRM系統,核心就是抓取消費者個人信息。要讓消費者願意主動提供個人信息,就要給予足夠的利益進行引導;正好合生元超高端奶粉的毛利空間,給足了這一系統實現的可能。

在合生元的會員積分計劃中,消費者在門店購買合生元產品平均可以獲得零售價70%的積分,每10個積分相當於1元錢。比如,消費者購買了300元的產品,可以獲得約210個積分,相當於21元左右的返利。會員可以用積分直接兌換產品、禮品及服務,而且所兌換的產品可以再積分。

消費者在母嬰店購買合生元產品使用POS機付款時,如果是首次購買,店員會在機器上輸入消費者的手機號碼,建立消費者信息檔案,然後發放一張合生元媽媽100的積分卡,裡面有此次消費的積分。下次再來購買時,會員如果希望使用卡內積分,就得完善好自己的個人信息,包括姓名、聯繫方式、家庭地址、寶寶的出生日期等。

於是,合生元通過這一套“媽媽100會員平台”,成功掌握了全國的母嬰店、KA大賣場和藥店等零售終端的消費者動態信息,包括消費者在哪個母嬰店首次購買?奶粉消費的頻次怎麼樣?寶寶喝的是1階段、2階段還是3階段?合生元總部可以根據後台消費者數據分析模型,指導區域市場銷售人員開展有針對性的推廣活動。比如,這個母嬰店內近段時間以來“1階段奶粉”消費者持續下滑,那麼說明,母嬰店並沒有好好在推廣合生元奶粉,區域銷售人員就可以跟門店溝通施壓。如若沒有得到改善,就取消會員店資格。合生元通過“媽媽100會員平台”,牢牢地把全國各地各個Top30%的母嬰店綁在自己的渠道生態體系中。

(待續……)

參考資料:

年報
http://www3.hkexnews.hk/…/advance…/search_active_main_c.aspx

合生元:一个高毛利者的转型之痛
http://www.ifooday.cn/xueyuan/guan/20170620/65821.html

听说合生元股价跌了不少 所以我们决定看看这是家什么公司
http://finance.ce.cn/roll…/201705/…/t20170523_23137854.shtml

从合生元到健合 一个关于选择与开创的故事
http://hk.jrj.com.cn/2017/10/17185923246896.shtml

(利益申報:筆者為持牌人士,於執筆時,筆者或相關人士或客戶,持有H&H(1112))

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