3 Jun 2019 – 頤海國際(1579)投資價值之初探(4)

(By Larry Hung – 增長股專家)

[類科技公司（騰訊）的產品項目機制]

受“產品項目制”激勵，公司將不斷推出新品。頤海國際(1579)為加强員工積極性，解決研發人員與業務部門脫節的問題，於 2018 年創新引入了產品項目制。在該管理機制下，項目負責人為提出新產品創意並具備統籌管理能力的員工，他們將帶領團隊完成該項目包括從立項到上市的整個流程，公司對於試銷期間的費用全額報銷。依靠頤海強大的研發平台和渠道支持進行新產品的開發和銷售，項目組在產品上市盈利後即可得到終身提成。該政策的實施極大提升了新產品開發效率和員工探索市場的積極性。

[銷售團隊：“師徒制”+“合夥人制”]

董事兼董事長施永宏先生是海底撈創始人，張勇夫婦是頤海與海底撈共同的實際控制人，因而頤海在銷售團隊的建設、管理方面深受海底撈文化影響—銷售團隊部分採用師徒制度，老人帶新人，同時採用“合夥人制，成本扣除後的淨利提成”激發員工積極性，捆綁經銷商利益。

頤海整個銷售團隊經調整精簡後，銷售人員數量減半至 170 人，總體人數規模約佔員工總數的 8%。經精簡後的團隊，一個銷售人員最多對接 7-8 個地級市單位地經銷商，因而實質上提升了單個銷售人員的收入。

除“合夥人制”之外，頤海國際與海底撈一樣也推行“徒孫制”，藉以連住利益，鎖住管理。具體來說，銷售人員自行招聘銷售助理，再將一部分下沉的區域分給助理，助理的工資由銷售人員負責，同時後者也可得到前者的業績提成，極大地提高銷售人員的自主性和積極性。當銷售助理管理下的渠道發展到一定程度時，銷售助理再繼續劃分下沉銷售渠道給下級銷售人員進行管理。在類似“裂變”的過程中，每一位銷售人員的管理範圍都不斷擴大，獲得的收入也快速增加，銷售人員真正成為了“合夥人”，從員工變成老闆，工作動力大幅增加。

[銷售渠道擴張]

相對於調味品行業巨頭海天味業完善的銷售網絡，頤海目前在渠道上還有非常大的發展空間。未來公司工作重心是加速渠道下沉，完善銷售網絡，擴大消費人群覆蓋力度，從而拉動銷量。

頤海國際主要採取小經銷商制，近六年來，經銷商數量從增加到1500個，目前已經覆蓋全部一二線城市，三四線城市及以下縣鄉還在不斷擴展中。公司2018年經銷商渠道實現收入12.63億元，同比+115.2%，佔比提升至47.1%。公司制定的目標是對標海天味業的3000家經銷商，還有一倍增長空間。而從區域維度來看，2018年第三方業務40%左右收入來自於陝西地區，國內其他區域以及海外市場的發展空間還很大。同時，公司電商渠道建設也頗有建樹，目前在京東天貓等共有5家旗艦店，佔第三方收入總額的15%。在B2B業務板塊，除海底撈關聯公司外，B2B端客戶也從17年的82家增長到18年的94家。

[產能情況]

公司長期受制於產能不足的問題，目前公司僅有鄭州、成都和馬鞍山三個工廠，總產能10萬噸左右，但公司銷量增長始終高於產能增長，常年超負荷生產，產能利用率超過100%，壓力巨大。

公司目前已在積極擴產，今年9月，霸州工廠預計將投產7萬噸產能，並在20年繼續擴產5萬噸；同時，馬鞍山工廠二期產能預計將在2020年、2021年分別擴產10萬噸，預計到2021年總產能達到45萬噸左右，以滿足快速擴張的需求。

[總結]

與海底撈相比，頤海國際的擴張要簡單、高效得多。海底撈需要在全國各地不停地大規模開店，開店前需要選址規劃、新建店舖、裝修設計、招聘新員工，開店後需要導流顧客，1-3個月才能盈虧平衡，各種成本費用項目繁多、耗時久、人力成本高昂。反觀頤海國際，僅需要在少數幾個城市建立幾個工廠即可滿足全國的生產需求，所耗時間、精力和費用遠比海底撈少，這也是為什麼2018年報披露後，可以看到海底撈和頤海國際的營收增速幾乎同步，但利潤增速相差較大的主要原因（海底撈淨利潤增速60%，頤海國際110%）。

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(利益申報：筆者為持牌人士，於執筆時，筆者或相關人士或客戶，持有頤海國際(1579))

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